同為多元化企業(yè)，華潤集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)有諸多相似之處：學(xué)習(xí)“和黃”，未來母公司的進(jìn)化形態(tài)趨近PE，部分的行業(yè)配置趨同。但是，兩者又各自有著個性鮮明的“標(biāo)簽”：一家為央企中踐行多元化運作的代表，一家則是草根創(chuàng)業(yè)，締造了內(nèi)地最大的綜合類民營企業(yè)。

復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌曾向李嘉誠請教，如何管理綜合類企業(yè)？當(dāng)時李的回答是，“第一是行業(yè)要選對，自己對行業(yè)要了解；第二是最好的人幫你做；第三是要有好的管理體制”。

根據(jù)邁克爾·古爾德等人在《公司層面戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)公司的管理與價值創(chuàng)造》一書中論述的觀點，多元化企業(yè)的戰(zhàn)略決策涉及兩個基本問題：1）公司通過何種方式——完全擁有、少量持股、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營——向何種行業(yè)投入資源；2）母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)并處理與它們的關(guān)系。本文即嘗試將兩者在行業(yè)選擇、管理模式以及業(yè)務(wù)平衡性等方面做一比較。

一、 行業(yè)選擇

關(guān)于行業(yè)選擇的依據(jù)，華潤與復(fù)星的看法大同小異，親睞受益于消費人群驅(qū)動的行業(yè)。華潤集團(tuán)董事長宋林說，“做與大眾息息相關(guān)的業(yè)務(wù)”。從1999年開始，華潤就有“人口驅(qū)動理論”，即“跟人有關(guān)系的，能改善人們生活的是我們要投的”；復(fù)星官方的表述是“長期受益于中國巨大的人口帶來的消費需求、投資需求、持續(xù)的城市化、服務(wù)全球的制造業(yè)帶來的持續(xù)增長的中國動力行業(yè)”，唯一的差別，即華潤更聚焦于人們的直接需求。

具體行業(yè)選擇，華潤未來將集中于金融（側(cè)重零售業(yè)務(wù)）、電力、燃?xì)?、消費品、醫(yī)藥、水泥、地產(chǎn)等7大行業(yè)；復(fù)星目前主要的資產(chǎn)配置集中在鋼鐵、地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥，零售、金融、服務(wù)業(yè)等亦有涉及。

至于篩選行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，宋林的表述為“資源占有型業(yè)務(wù)（電力、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù)）和靠近終端客戶的、與民生有關(guān)的業(yè)務(wù)（零售、住宅、消費品醫(yī)藥）”；復(fù)星國際（00656.HK）2009中報中提出，將“增加得益于中國內(nèi)需市場發(fā)展的資產(chǎn)，比如醫(yī)藥和消費品行業(yè)；密切關(guān)注對戰(zhàn)略性資產(chǎn)的投資機(jī)會，尤其是資源類的行業(yè)。”因此，兩者的行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)是相似的，即投資于具備內(nèi)需機(jī)會與資源壁壘的行業(yè)。

至于具體的行業(yè)差異，一方面與進(jìn)入的機(jī)會相關(guān)，在充斥機(jī)會主義的年代，各自攻城略地；例如復(fù)星控股南京鋼鐵聯(lián)合公司（簡稱南鋼聯(lián)），華潤曾擁有無錫鋼鐵；；另一方面，也可能與外部的制度約束相關(guān)，比如復(fù)星在金融服務(wù)業(yè)上的擴(kuò)張極為緩慢。

除了華潤在半導(dǎo)體行業(yè)有少量投資（注：宋林并未將微電子業(yè)務(wù)歸于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，而更強(qiáng)調(diào)了央企的社會責(zé)任）之外，華潤和復(fù)星基本回避了高成長、高風(fēng)險的高科技領(lǐng)域。宋林的表述是“不輕易嘗試創(chuàng)新性行業(yè)，以獲取先發(fā)優(yōu)勢（first mover advantage）”；而復(fù)星國際副董事長兼CEO梁信軍亦承認(rèn)，“只懂常規(guī)的東西，愿意投資比較平和的行業(yè)，不敢買Google這樣過于跳躍的資產(chǎn)”，這顯示了這兩家企業(yè)都更青睞財務(wù)更具預(yù)見性的資產(chǎn)。

此外，兩家都對金融行業(yè)表示了濃厚的興趣，希望達(dá)到某種程度的“產(chǎn)融結(jié)合”，并且各有一定的資產(chǎn)配置，只是未成氣候，側(cè)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也比較相近。華潤看中零售業(yè)務(wù)，而復(fù)星則看中“財富管理市場”。

二、母子公司股權(quán)關(guān)系

在處理與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，宋林直言，華潤堅持的一個原則就是“控股”。華潤旗下多數(shù)上市公司都由華潤集團(tuán)或其下屬子公司絕對控股，即使非絕對控股，諸如萬科(000002,股吧)（000002.SZ）、東阿阿膠(000423,股吧)（000423.SZ）這類資產(chǎn)，華潤也是單一最大股東。對此，宋林認(rèn)為，華潤與和黃的區(qū)別在于，和黃參股了大量業(yè)務(wù)，不過，審視和黃與其主要附屬公司的股權(quán)關(guān)系，在港口、電訊、零售、基建與地產(chǎn)等領(lǐng)域的附屬公司亦為絕對控股。

除了核心資產(chǎn)南鋼聯(lián)、復(fù)地（02337.HK）、復(fù)星醫(yī)藥(600196,股吧)（600196.SH）之外，復(fù)星并非其旗下相當(dāng)一部分重要資產(chǎn)的實際控制人，而是僅僅充當(dāng)財務(wù)投資人的角色，比如醫(yī)藥流通領(lǐng)域整合平臺國藥控股（01099.HK），復(fù)星就僅僅是第二大股東，其對鋼鐵板塊的重要組成部分建龍鋼鐵也僅持有30%的股權(quán)。2008年以來，包括分眾傳媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同濟(jì)堂（TCM.NYSE）等多宗投資，復(fù)星的意圖僅僅是分享企業(yè)的價值成長，而不謀求實際控制。

從股權(quán)關(guān)系出發(fā)，相比之下，華潤對于旗下資產(chǎn)支配能力更強(qiáng)，在資產(chǎn)板塊之間實施重組或加強(qiáng)協(xié)同性的運作空間更大（宋林即有將其實業(yè)的消費群與未來金融業(yè)務(wù)進(jìn)行對接的構(gòu)思），同時也直接影響到了其管控模式。

另外，兩者在母子公司關(guān)系的一個區(qū)別在于，華潤集團(tuán)的母公司與其下屬子公司之間存在較多“資產(chǎn)輸送”。

其中，華潤置地最為典型，財報中羅列的交易包括：2007年7月和2008年6月從華潤集團(tuán)收購建筑裝修業(yè)務(wù)和家私制造銷售業(yè)務(wù)；2008年7月，采用定向配股的方式，以港幣90.15億元的對價，向華潤集團(tuán)收購429萬平方米的土地儲備；2008年上半年以及十一月，以1.97億港幣的對價和1港幣的象征性價格，向集團(tuán)收購家私制造銷售業(yè)務(wù)和北京美洲俱樂部有限公司80%股權(quán)；2009年，以84.73億人民幣增持了323.38萬平方米，其中收購集團(tuán)資產(chǎn)支付港幣35.70億元。

宋林的解釋是，母公司著力孵化華潤置地“住宅開發(fā)+投資+客戶增值服務(wù)”的商業(yè)模式，集團(tuán)買地、注入置地亦存在明顯優(yōu)勢，“華潤集團(tuán)有國家信用，融資成本很低，15年或者10年的長期債，利息才3%多，溢價賣給置地，保證上市公司不占用太多資金?！?/P>

由集團(tuán)孵化或者集團(tuán)并購的資產(chǎn)，交由旗下公司管理或者注入子公司這種“母子聯(lián)動”的模式，此種現(xiàn)象可能的解釋包括：其一，華潤集團(tuán)仍處于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的確立階段，大量的資產(chǎn)關(guān)系需要重新梳理，而復(fù)星與和黃都是整體上市；其二，作為央企，華潤母公司具有強(qiáng)大的項目獲取能力（比如華對源集團(tuán)和三九集團(tuán)這樣的重組機(jī)會）以及財務(wù)資源，能夠助推子公司的業(yè)務(wù)成長，而這方面的資源優(yōu)勢可能是復(fù)星系無法復(fù)制的。