在水泥產(chǎn)業(yè)剛剛在中國興起的數(shù)十年內(nèi),水泥企業(yè)多處于分散經(jīng)營階段,行業(yè)集中度很低,大型水泥集團(tuán)在企業(yè)規(guī)模、市場邊界方面均沒有充分發(fā)展。從時間縱向的角度看,21世紀(jì)之交成為我國水泥行業(yè)的生產(chǎn)集中度和市場集中度出現(xiàn)上升趨勢的重要拐點。
記者查閱歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),1998年,我國水泥行業(yè)前10家企業(yè)的生產(chǎn)集中度占全行業(yè)比重不足5%;但到了2002年,生產(chǎn)集中度已提高到8.3%,銷售收入占比達(dá)到9.3%,實現(xiàn)利潤則占28%。此后,隨著新型干法生產(chǎn)線技術(shù)的突破和國家產(chǎn)業(yè)政策的鼓勵,大型水泥企業(yè)集團(tuán)如海螺水泥、天山水泥、山水集團(tuán)等一批骨干企業(yè)脫穎而出。這些大集團(tuán)財務(wù)實力雄厚,具有突出的成本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢,對市場的占領(lǐng)能力和支配能力也顯著增強。
此后,這種趨勢一直得以延續(xù)。近年來,雖然出現(xiàn)了相當(dāng)長一段時間的產(chǎn)能過剩和價格混戰(zhàn),但是并沒有阻礙水泥產(chǎn)業(yè)集中度的進(jìn)一步提升。以2016年為例,根據(jù)中國水泥協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù),這一年中國水泥產(chǎn)能規(guī)模前10家依次為中國建材、海螺水泥、金隅股份、中材股份、山水水泥、華新水泥、華潤水泥、紅獅集團(tuán)、臺泥國際和天瑞水泥。其中,與2015年相比,金隅股份重組冀東后產(chǎn)能規(guī)模由第11位躍居第3位,華新水泥收購拉法基中國水泥資產(chǎn),由第7位躍居第6位。通過并購重組,金隅股份產(chǎn)能規(guī)模翻倍式擴張,華新水泥也通過收購產(chǎn)能也新增了1600萬噸。可見,并購重組已經(jīng)成為水泥企業(yè)提升市場占有率、搶占價格話語權(quán)的重要方式。
根據(jù)公開統(tǒng)計數(shù)據(jù),在2016年,前10戶水泥產(chǎn)能總計達(dá)14.4億噸,同比增長6.38%。而中國前十大水泥企業(yè)產(chǎn)能集中度已經(jīng)達(dá)到41.7%,較2015年提升2.29個百分點,提升較為明顯。根據(jù)水泥業(yè)內(nèi)人士預(yù)計,待“兩材”重組最終全部完成后,產(chǎn)能集中度有望繼續(xù)提升至42.4%以上。
根據(jù)測算,在2017年預(yù)期將完成的水泥行業(yè)1000億元的凈利潤目標(biāo)中,僅海螺水泥一家龍頭企業(yè)所占比重便有望超過四分之一。這說明,隨著產(chǎn)業(yè)集中度的逐步提高,中國水泥產(chǎn)業(yè)正在逐步進(jìn)入由大企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的時代。這對于提高中國水泥工業(yè)的競爭力、加快結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠起到促進(jìn)和導(dǎo)向作用。
而集中度的提升,對于我國水泥產(chǎn)業(yè)的國際話語權(quán)也至關(guān)重要。雖然水泥產(chǎn)業(yè)整體來看屬于“短腿產(chǎn)業(yè)”,但只有積極推進(jìn)國內(nèi)大水泥企業(yè)的發(fā)展,以點帶面,確實提高水泥行業(yè)的整體素質(zhì),同時培育公平良好的市場交易秩序,以利于國內(nèi)水泥企業(yè)之間的橫向并購和聯(lián)合,才能真正提高水泥行業(yè)的市場績效,進(jìn)而在世界水泥行業(yè)之中脫穎而出,實現(xiàn)“水泥強國”,并使產(chǎn)業(yè)在“一帶一路”等國家戰(zhàn)略的推進(jìn)中,發(fā)揮更大作用。
全球水泥市場上，宋志平和中國建材的主要競爭對手，是已經(jīng)成立184年的法國拉法基集團(tuán)，后者是歐洲最大、世界第二的水泥生產(chǎn)商。
2014年，拉法基和瑞士豪瑞合并后，幾乎壟斷了全歐洲的水泥生產(chǎn)，不僅主導(dǎo)了歐洲的價格與體系，也對全球水泥市場造成了巨大沖擊。
兩大建材巨頭合并后的第一年，中國水泥企業(yè)的營收下降10%，利潤總額下降了近60%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年，我國水泥價格平均下降了三十幾塊錢，部分企業(yè)甚至降了一百多塊錢。
按照馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，價值是價格的基礎(chǔ)，價格是價值的表現(xiàn)形式。國內(nèi)水泥價格低，說白了，是因為其價值沒有充分體現(xiàn)出來。
目前中國水泥產(chǎn)能高達(dá)35億噸，過剩超過30%。今年上半年水泥產(chǎn)量11.1億噸，但產(chǎn)能利用率僅為65%。
產(chǎn)能利用率是國際通用的判斷產(chǎn)能過剩的直接指標(biāo)，歐美國家認(rèn)為產(chǎn)能利用率在79%-83%比較合理，產(chǎn)能利用率低于75%即為嚴(yán)重過剩。
按照這個指標(biāo)，我國水泥屬于嚴(yán)重產(chǎn)能過剩。生產(chǎn)這么多，但市場壓根消耗不了，是國內(nèi)水泥價格以及水泥企業(yè)的“致命傷”。
如何提高水泥行業(yè)整體利潤，這是宋志平15年前接手中國建材就面臨的問題。
臨危受命
2002年3月13日，宋志平被任命為中新集團(tuán)(中國建材的前身)總經(jīng)理，彼時，他已在建材行業(yè)耕耘了23年。
1979年，大學(xué)畢業(yè)的宋志平被分配到了只有幾間活動板房的北京新型建筑材料總廠，成了一名技術(shù)員。但三年后，他卻自告奮勇要去做一名銷售。
轉(zhuǎn)行的原因在于，他去瑞典沃爾沃參觀時，發(fā)現(xiàn)很多銷售都是碩士，他們穿戴整齊，備受尊重。而當(dāng)時北新的產(chǎn)品賣不出去，宋志平覺得自己懂技術(shù)，去做銷售更能說清楚。
宋志平?jīng)]有想到的是，在銷售的崗位上，他一干就是10年。
10年的銷售生涯影響了他的一生，讓宋志平學(xué)會處理與他人的關(guān)系，其業(yè)績也不斷攀升。此后，宋志平經(jīng)歷了從科長、副處長、處長、到副廠長的“臺階式”成長，36歲那年，他晉升為廠長，成為全行業(yè)最年輕的正局級干部。
可這個廠長并不好當(dāng)。當(dāng)時的北新資金短缺、員工士氣低沉。
多年的銷售經(jīng)驗讓他深懂人心，他決定向人浮于事開刀。宋志平把工人們叫到生產(chǎn)石膏線的爐子旁，對他們說，“其實我最想點燃的是你們心中的火，你們心中的火沒扔進(jìn)去，也會滅掉的。”
于是，他早上站在工廠門口迎接員工上班，5天下來，沒有人再遲到。他到每個車間與工人談心，并推行日式精細(xì)化管理。他還號召大家把家里存款拿出來，集資400萬元，幫北新度過了困境。
4年后，他帶領(lǐng)北新在深交所敲響了上市鐘，借助資本的力量和內(nèi)部改革，讓北新迅速發(fā)展成為全國的龍頭企業(yè)，演繹了一個置之死地而后生的精彩故事。
宋志平的管理才華和智慧讓他脫穎而出，2002年，他迎來人生的又一個轉(zhuǎn)折點，調(diào)到母公司中新集團(tuán)任總經(jīng)理。
此時的中新集團(tuán)風(fēng)雨飄搖，幾近破產(chǎn)，宋志平再次面對一個“爛攤子”。原總經(jīng)理甚至悲壯地對他說：“我從彈坑里爬出來，你又進(jìn)去了。”
在任命儀式當(dāng)場，坐在主席臺上的宋志平收到一封法院關(guān)于凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)的通知書。
這讓見過大世面，已經(jīng)46歲的宋志平頓時覺得五雷轟頂，他知道中新集團(tuán)的困境，但沒想過已到了被“逼債”的程度。實際上，當(dāng)時公司賬面上的逾期貸款已經(jīng)高達(dá)32億元。
中新集團(tuán)的辦公樓被債權(quán)人“疊封”，樓下不敢放集團(tuán)的汽車，因為稍有不慎就會被法院開走，財務(wù)部的門也被法院貼了封條，財務(wù)人員只能晚上悄悄鉆進(jìn)去辦公。
壓力不僅來自集團(tuán)內(nèi)部，還來自外部。
全國建材行業(yè)開會，領(lǐng)導(dǎo)問：“中新集團(tuán)什么時候才能做到百億收入啊?”
宋志平?jīng)]敢接話。
之后，宋志平幾乎把全部的精力都用于跑銀行，一筆筆談債務(wù)處理方案。同時，他并沒有忘記領(lǐng)導(dǎo)的“厚望”，開始思考企業(yè)的未來到底怎么走。
上任后的第四個月，他就拍板了企業(yè)的發(fā)展方向：中新集團(tuán)要想發(fā)展，必須搞水泥。
反對的聲音接踵而來。集團(tuán)做了20多年新型建材，今后發(fā)展新型建材的歷史使命誰來承擔(dān)?你宋志平懂水泥嗎?不懂水泥的人怎么做水泥?
“做水泥不會放棄新型建材，而是用水泥業(yè)務(wù)掙的錢反哺新型建材的發(fā)展”。
“我雖然不是水泥專業(yè)人員，但這并不影響中新集團(tuán)做水泥業(yè)務(wù)”。
宋志平用兩句話強勢回應(yīng)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也就此敲定。
有了方向，接下來就是戰(zhàn)術(shù)問題。期間，宋志平想明白了兩件事：一是中國建材集團(tuán)水泥基礎(chǔ)薄弱，短期內(nèi)要想做大做強，不可能靠自己一條條建新產(chǎn)品線;二是水泥行業(yè)已經(jīng)開始產(chǎn)生區(qū)域過剩，但行業(yè)中缺少整合者。
實際上，世界水泥工業(yè)發(fā)展規(guī)律也表明，市場的內(nèi)在邏輯是，市場經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，過剩后就要進(jìn)行并購，提高產(chǎn)業(yè)集中度。
想要做大水泥業(yè)務(wù)，最有效的方法是并購和重組，但錢從哪里來?
表面上看，中國建材是一家央企，但實際的整合重組中，國家層面的投資在集團(tuán)中占比一直不高。
就連宋志平都說：“我不可能伸手找國家要錢去重組并購吧，不現(xiàn)實。“
香港上市
不能找國家要錢，宋志平只能找資本市場要，最快的方法就是上市。
2005年，宋志平把僅有賺錢的企業(yè)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，再加上當(dāng)時還不成規(guī)模的中國聯(lián)合水泥打包在一起，為上市做準(zhǔn)備。
聽說中國建材要上市，證券公司都很興奮，可一接觸，他們才知道中國建材底子薄、基礎(chǔ)差、還沒錢，全都打了退堂鼓。
為了搞定投資者，宋志平在全球進(jìn)行IPO路演，與450多家投資機構(gòu)高層會面，期間還穿壞了兩雙皮鞋。路演過程中，他發(fā)現(xiàn)投資者關(guān)注的重點都是水泥，而他和團(tuán)隊幾乎是水泥行業(yè)的門外漢，這更加堅定了他通過大規(guī)模重組發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。
在國內(nèi)的一次IPO新聞發(fā)布會上，他對臺下說“希望你們聽了我們的故事之后，踴躍購買中國建材的股票。”
宋志平講了一個很長的故事，從香港講到新加坡，從新加坡講到倫敦，再從倫敦講到紐約、波士頓、舊金山……臺下的人聽得津津有味。
柏拉圖說，誰會講故事，誰就擁有世界。
2006年3月21日，迎接宋志平的是投資者紛至沓來的訂單，其股票發(fā)行定價也逐漸提高，最終投資者認(rèn)購倍數(shù)超過50倍，香港散戶認(rèn)購達(dá)到537倍，中國建材成為當(dāng)時大陸企業(yè)在香港IPO表現(xiàn)最優(yōu)秀的股票之一。
2006年3月23日，中國建材走出了歷史性的一步，成功在香港聯(lián)交所掛牌上市。
上市融到錢是宋志平水泥大計的開始，僅4個月后，中國建材就用募集到的一半資金(9.61億人民幣)，以“蛇吞象”的方式重組了徐州海螺。此后的時間里，宋志平雷厲風(fēng)行的作風(fēng)令行業(yè)風(fēng)聲鶴唳。
10億并購
徐州海螺在2000年被海螺集團(tuán)收購，海螺集團(tuán)是中國著名的水泥集團(tuán)，曾經(jīng)，“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”是業(yè)內(nèi)共識。中國建材上市后火急火燎要重組徐州海螺，不外乎以下兩個原因：
首先，中國建材與海螺水泥在江蘇的區(qū)域價格戰(zhàn)使雙方都面臨生存的考驗。
比如，在華東地區(qū)，中國建材水泥報價是270-280元/噸，海螺集團(tuán)則敢報230元/噸。你報低，我敢比你更低。
表面上，這種“價格戰(zhàn)”好像讓經(jīng)銷商和消費者受益，但長期看，不停壓縮水泥成本，提供給市場的水泥質(zhì)量又怎能保證?整個行業(yè)沒有利潤，又何談企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新?工人的工資從哪里漲?
央企巨擎和地方國企強龍的“價格戰(zhàn)”，還“連累”了其它企業(yè)。
江蘇省內(nèi)其他中小型水泥企業(yè)，成本控制較好也只有微利，成本高的幾乎沒有利潤，甚至賠本。等待這些中小企業(yè)的命運，要么是硬撐死扛，要么是等著被收購。
其次，當(dāng)時中國建材主要精力全放在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)，南方水泥這塊幾乎沒任何建樹。徐州的兩條生產(chǎn)線是當(dāng)時中國建材在南方的主要的水泥生產(chǎn)線，失去徐州也就意味著失去大半南方市場。
況且，任何一家水泥企業(yè)想長久發(fā)展，必須擁有足夠的石灰石儲備。由于徐州在江蘇是唯一有大礦山可以出產(chǎn)石灰石的地方，還擁有便捷的運河黃金水道，宋志平意識到，重組徐州海螺，等于保住了南方市場。
再加上徐州海螺擁有技術(shù)和管理都非常先進(jìn)的萬噸級生產(chǎn)線，這正是當(dāng)時的中國建材缺乏的。所以，拿下徐州海螺勢在必行。
但這筆交易，在當(dāng)時卻受到了質(zhì)疑：用近10億元人民幣溢價收購徐州海螺，是否有國有資產(chǎn)流失之嫌。
對此，宋志平強硬回應(yīng)說：“雖然我們花了大價錢，但贏得了徐州市場，也打響了聯(lián)合重組的第一槍，徐州海螺也得到豐厚回報，都有好處。”
這一舉措得到了資本市場的認(rèn)可，重組徐州海螺后，中國建材的股價應(yīng)聲上漲。
拿下徐州海螺后，宋志平并不甘心只在江蘇發(fā)力，他覺得在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的南方市場，應(yīng)該有中國建材的一席之地。
南方市場
2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪莊飯店內(nèi)，有幾位茶客從早晨喝到晚上。
攢局者是中國建材董事長宋志平，被請者是占據(jù)南方水泥市場半壁江山的浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥和尖峰水泥的負(fù)責(zé)人。
茶客之意不在茶。彼時，這幾家企業(yè)為求生存競相降價，拼得你死我活。而初涉水泥產(chǎn)業(yè)，欲借大規(guī)模重組迅速崛起的中國建材在南方尚無大規(guī)模布局，宋志平要借機“虎口拔牙”，重組這4家企業(yè)。
然而它們都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去馬來西亞簽協(xié)議。緊急關(guān)頭，宋志平擺明利害，“競爭同歸于盡，聯(lián)合皆大歡喜”，經(jīng)過一整天的唇槍舌劍，他最終化解了幾個大佬的“恩怨”，讓他們甘愿交出“兵權(quán)”，贏得了這場改變中國水泥以及世界水泥發(fā)展格局的戰(zhàn)役。
2007年，中國建材聯(lián)合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥有限公司等企業(yè)，共同組建南方水泥有限公司。
“汪莊談判”后，宋志平繼續(xù)率領(lǐng)中國建材南征北戰(zhàn)，風(fēng)馳電掣般重組了900多家水泥企業(yè)。
中國建材上市之初，全國約有5000多家水泥企業(yè)，但前10家企業(yè)集中度僅15%，而發(fā)達(dá)國家的這一數(shù)據(jù)在70%左右。當(dāng)時全國水泥行業(yè)的總利潤尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利潤。
經(jīng)過重組，中國建材構(gòu)建了淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、北方地區(qū)和西南地區(qū)四大戰(zhàn)略版圖，形成了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
期間，中國建材從資不抵債的無名企業(yè)，一躍成為全球第二大建材企業(yè)。2006年時，中國建材的營收和利潤分別為65億和3億，2013年，其營收和凈利潤則猛增至1177億元和57億。
又一家世界500強
2009年6月，宋志平的人生走上了另一個巔峰——以外部董事長的身份執(zhí)掌了中國醫(yī)藥集團(tuán)的帥印，成為央企中唯一的“雙料董事長”。
從建材跨界完全陌生的醫(yī)藥，宋志平能玩轉(zhuǎn)嗎?質(zhì)疑聲四起。
然而宋志平無心理會，他趁國慶節(jié)假期一口氣讀了8本醫(yī)藥行業(yè)的報告，又花半年時間調(diào)研了三四十個下屬單位，在腦中建立起了一個框架。
期間，宋志平發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥與建材一樣，同樣競爭過度，遂決定把中國建材資本運營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展模式引入國藥集團(tuán)。
推動國藥集團(tuán)在香港上市后，他旋即拉開整合的大幕。五年間，不僅將幾百家企業(yè)收歸旗下，彌補了國藥在研發(fā)和制造上的短板，還完成了國藥、中生、醫(yī)工院、中出服4家央企重組。
除此，宋志平還將國藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸至健康產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了央企醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。
2014年，任期屆滿的宋志平功成身退。“孩子已成長，該放手了。”他說。
為了這個“孩子”，他五年內(nèi)只休了兩個雙休日，一次是母親生病，一次是自己感冒。
他的努力換來的是國藥集團(tuán)的銷售額由400多億躍升至2035億，并成為中國首家進(jìn)入世界五百強的醫(yī)藥企業(yè)。
他的努力亦贏得了國際認(rèn)可，被美國《財富》雜志評為2013年年度中國商人。
談判民企
不論是執(zhí)掌中國建材，還是國藥集團(tuán)，宋志平始終被稱道的一點是和民企談判的能力。
很多人認(rèn)為，央企收購民企是簡單的事，何況中國建材上市了、有錢了，收購民企更是輕而易舉。
但正如宋志平所說：“我在選擇民企，民企也在觀察、選擇我們，有些收購企業(yè)比中國建材開價高多了，但最終很多民企還是選擇和我們合作。”
2012年左右，中國建材先后組建了中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥三大公司，從而牢牢控制了淮南、東南和北方市場，但西南市場還處于“圈地”階段。
在西南市場中，泰安水泥是貴州市場的龍頭企業(yè)，擁有位于貴州興義和惠水的兩個生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸。
在中國建材之前，拉法基、海螺水泥、臺泥和華潤等國內(nèi)外水泥巨頭都對泰安水泥拋出橄欖枝，臺泥當(dāng)時的出價比中國建材的足足高了8000萬元，但都被泰安水泥拒絕。
拒絕的原因，宋志平猜的八九不離十。他明白，在收購過程中，估值高低并不是被收購企業(yè)最關(guān)心的問題，原有團(tuán)隊的安置、原有品牌的處理等因素同樣影響著收購結(jié)果。
他給出了中國建材的條件：
原有人員及其工資待遇不變;現(xiàn)有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、推廣產(chǎn)品和建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò);設(shè)定一個3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變。
這樣的條件，其他企業(yè)不可能給，泰安水泥有些動心。可泰安水泥CEO龔雷海依然猶豫：央企背景深厚，會不會口頭承諾不調(diào)整，卻在半年或者一年后再動刀?
但當(dāng)他的名字出現(xiàn)在中國建材“西南水泥公司”的股東名單上時候，龔雷海徹底打消了疑慮。
這樣一來，龔雷海在股權(quán)上的利益不再直接與泰安水泥關(guān)聯(lián)，作為西南水泥公司股東，他需要顧全的是整個公司的利益，當(dāng)然也包括曾經(jīng)自己的公司。
不同于其他央企“蠻橫”收購中小型民企，壯大自己實力，卻不管收購后中小型民企的死活，宋志平對央企重組并購民企的的想法是：央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。
“把所有民企都玩死，有意義嗎?對我來說，一點意義都沒有。”
今天的中國建材，凈資產(chǎn)有2/3來自民營資本，可以說，中國建材是一個高度社會化的國企。
九年前，一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料，送到了國資委高層的案頭。這份材料，表達(dá)了對中國建材高速擴張的擔(dān)憂。
曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進(jìn)”，也有人質(zhì)疑，這是央企與民企爭利。然而事實證明，中國建材通過聯(lián)合重組獲得了行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，引領(lǐng)了行業(yè)的有序競爭。
如今，中國建材的水泥、玻璃纖維年產(chǎn)能位居世界第一，石膏板產(chǎn)能位居亞洲第一;兆瓦級風(fēng)力葉片年產(chǎn)能位居全國第一;國內(nèi)碳纖維最大供應(yīng)商;平板玻璃年產(chǎn)能居全國前列。
從2003年到今天，中國建材總資產(chǎn)從123億元增至5000億元，增長40倍，利潤總額從1.7億元增至81億元，增長近48倍。
成績也好，質(zhì)疑也罷。宋志平基本都選擇沉默，談及當(dāng)時的內(nèi)心想法，他笑著說：
“我小時候讀過一本書，是赫胥黎寫的，就是真理的取勝，要經(jīng)過漫長的過程”。